سازماندهی :

سازماندهی،فراگرد نظم و ترتیب‌دادن به‌کار وفعالیت وتقسیم و تکلیف‌آن به افراد به‌منظور انجام دادن‌کار وتحقق هدفهای‌معین‌می‌باشد.

نتیجه سا‌زماندهی، ایجاد ساختار است و ساختار، روابطی منظم و منطقی که لازمه عملیات اعضای سازمان است، به وجود می‌آورد.

از طریق فراگرد سازماندهی ، افراد به صورت گروهی در ساختار و روابط متشکلی قرار می‌گیرند تا با تواناییهای لازم و کافی،کار مؤثری را برای رسیدن به هدفهای معین انجام دهند . اعضای هر گروه یا سازمان ، به طور انفرادی ، از لحاظ هوش ، استعداد ، توانایی ،تجربه حرفه‌ای و کششهای عاطفی متفاوتند در اثر سازماندهی ، از قابلیتها و تواناییهای افراد به طور مناسب و شایسته استفاده می‌شود .

 سازماندهی طی مراحل زیر صورت می‌گیرد :

1- تشخیص فعالیتهای لازم برای رسیدن به اهداف و اجرای خط‌ مشی و برنامه‌ها .

2- گروه بندی فعالیتها با توجه به منابع انسانی و مادی موجود و تشخیص بهترین طریقه استفاده کردن از آنها .

3- دادن اختیار عمل و حق دستور‌دهی و تصمیم گیری برای انجام دادن کار به مسئول هر گروه .

4- ارتباط دادن واحدهای گروه‌بندی شده به یکدیگر به صورت افقی و عمودی از طریق روابط اختیار،شبکه ارتباطی و نظام اطلاعاتی.

 در فرهنگ اسلامی که فرهنگ نظم و انتظام است ، به سازمان و سازماندهی با دیدی عمیق نگریسته شده است . تقسیم کار ، حدود وظایف ، جلوگیری از تداخل امور ، اختیار و آزادی در محدوده مسئولیت ، همه از مسائلی هستند که برای دستیابی به سعادت و سیادت ، در نظام اسلامی از ضروریات زندگی به حساب می‌آیند و در قران و سنت نمونه‌های فراوانی از آن را می‌بینیم .

نمونه موفقیت آمیز تقسیم کار و وظایف را می‌توان در جنگ خندق مشاهده کرد که پیامبرگرامی اسلام برای سرعت بخشیدن به کار و تعیین مسئولیت افراد ، وظیفه کندن خندق را بین افراد تقسیم و مسئولیت هر گروه را معین فرمودند به طوری که موفقیت چشمگیری را نصیب مسلمانان نمودند تا آنجا که بسیاری از مورخین پیروزی مسلمانان را در این جنگ خطرناک و بزرگ ، نتیجه تدبیر پیامبر گرامی اسلام (ص) در تقسیم کار و کندن خندق برای دفاع از شهر مدینه شمرده‌اند .

امام علی (ع) در زمینه لزوم تقسیم کار و مسئولیت به فرزندش امام حسن (ع) می‌فرمایند :

« برای هر یک از زیردستان و کارکنان وظیفه‌ای مشخص کن تا او را نسبت به همان کار مؤاخذه و بازخواست نمایی ، زیرا این شیوه سزاوارتر است »

همچنین در عهدنامه معروف مالک اشتر ، امام علی (ع ) جامعه را به طبقات اجتماعی مختلف تقسیم کرده و هر یک از آنها را براساس نوع کار و چگونگی مسئولیتشان دسته بندی نموده و با بیان روشن ، وظایف و تأثیری که بر دیگر قشرها می‌گذارند و تأثری را که از دیگر قشرها می‌پذیرند ، تحت سازمانی مستقل گرد آورده است و به نماینده خود در مصر تأکید می‌کند تا منزلت و جایگاه هر سازمانی را بشناسد و بهای مناسب را در جهت حفظ و تقویت آن بپردازد : « بدان که توده مردم به دسته‌هایی تقسیم شده‌اند و کار هیچ دسته‌ای جز به دسته دیگر راست نیاید و هیچ گروهی از گروه دیگر بی نیاز نیست . گروهی از آنان سپاهیان خدایند و پاره‌ای دبیران رازدار، برخی دادرسان که باید عدالت را برپای دارند و جمعی کارگزاران که باید به انصاف و مدارا به کار مردمان برسند ، برخی دیگر از اهل ذمه و از مردم مسلمان که با جده و خراجگذارند و جماعتی سوداگران و پیشه‌ورانند و جمعی فروماندگانی از نیازمندان و درویشان و خدا نصیب و بهره هر یک را مقرر فرموده است ».

چنانچه می‌بینیم امام علی (ع) جامعه را به عنوان یک سیستم قلمداد نموده است که متشکل از قسمتهای مختلف است و این اجزاءو قسمتها با یکدیگر در تعامل می‌باشند ( نگرش سیستمی) 

سپس وظایف هر یک از گروهها و دسته‌ها را چنین معرفی می‌نماید :

« پس سپاهیان به فرمان خدا ، پناهگاه استوار رعیت و زینت و وقار زمامداران ، شکوه دین و راههای تحقق امنیت کشورند . امور مردم جز با سپاهیان استوار نگردد و پایداری سپاهیان جز به خراج و مالیات رعیت انجام نمی‌شود که با آن برای جهاد با دشمن تقویت گردند و برای اصلاح امور خویش به آن تکیه کنند و نیازمندیهای خود را برطرف سازند . سپس سپاهیان و مردم ، جز با گروه سوم نمی‌توانند پایدار باشند و آن ، قضات و کارگزاران دولت و دبیران حکومتند که قراردادها و معاملات را استوار می‌کنند و آنچه به سود مسلمانان است فراهم می‌آورند و در کارهای خصوصی و عمومی مورد اعتمادند و گروههای یاد شده بدون بازرگانان و صاحبان صنایع نمی‌توانند دوام بیاورند زیرا آنان وسایل زندگی را فراهم می‌آورند و در بازارها عرضه می‌کنند و بسیاری از وسایل زندگی را با دست می‌سازند که از توان دیگران خارج است و قشر دیگر ، طبقه پایین از نیازمندان و مستمندانند که باید به آنها بخشش و یاری نمود »

چنانچه ملاحظه می‌گردد ، امام تمامی گروهها و اقشار جامعه را به عنوان سیستمهایی می‌داند که با یکدیگر در تعامل می‌باشند ، بر یکدیگر تأثیر می‌گذارند و از یکدیگر تأثیر می‌پذیرند . امروزه پس از گذشتن بیش از چهارده قرن از این بیانات گهربار ، نگرش سیستمی را به عنوان یکی از کاملترین و جامعترین روشهای نگرش به سازمان و مسائل سازمانی می‌دانند و این نشان از عمق بینش و ژرفای اندیشه تابناک آن اسوه تدبیر و انسان کامل است .

 روش سازماندهی یک تیم مدیریت سرمایه

همه ی کارها را به درستی انجام داده اید. پولی به دست آورده اید، عاقلانه سرمایه گذاری کرده اید، پس انداز کرده اید، و درآمدتان را هم هوشیارانه خرج میکنید. اما مشکلی وجود دارد: برای کنترل و پیشبرد ثروتتان به اندازه کافی وقت ندارید. چه باید بکنید؟ اگر می خواهید به طریقی حرفه ای ثروتتان را به کار بیندازید، اداره امور را به یک تیم برنامه ریزی و مدیریت سرمایه بسپارید. در این مقاله به شما نحوه کار را توضیح می دهیم.

 گرد آوردن تیم

یک تیم مدیریت سرمایه شامل افراد زیر است:

1. یک طراح و برنامه ریز مالی

2.یک وکیل

3.یک متخصص مالیاتی/حسابدار

4.یک متخصص بیمه

برخی از افراد و شرکت ها قادرند چند مورد از این پُست ها را اداره کنند اما هیچ کس نمی تواند به تنهایی عهده دار همه ی این وظایف شود. برخی افراد ثروتمند برای هر یک از این پُست ها یک لشگر مسئول کرده اند. اما اگر شما یک میلیونر عادی هستید، برای هر یک از این پُست ها یک نفر را هم بگمارید کافی است تا کارهای شما را به طور پیوسته کنترل کند.

 برنامه ریز مالی

وظیفه این فرد رشد و توسعه سرمایه شماست، از اینرو باید توانایی به کار بردن سرمایه شما را در حوزه های مختلف، از جمله املاک و مستغلات، سهام و کالاهای مصرفی داشته باشد. پیدا کردن فردی با همه ی این مهارت ها کار دشواری است، از اینرو باید در انتخاب خود بسیار دقت داشته باشید.

حقوق و دستمزد برنامه ریز مالی شما بستگی به نوع سرمایه گذاری هایی دارد که برای شما انجام می دهد. یک مشاور یا شرکتی که قسمتی از ثروت شما را در املاک و مستغلات سرمایه گذاری می کند، نماینده و کارگزار شما در معاملات خواهد بود. درصدی که از آنِ او می شود، قابل بحث و مذاکره است.

برنامه ریز مالی که ثروت شما را در سهام و اوراق قرضه سرمایه گذاری می کند، باید درصدی از مبلغ کلی را علاوه بر یک درآمد سالانه صاحب شود. این مبلغ نیز برحسب میزان کل حساب متغیر است.

 وکیل

باید به دنبال یک وکیل تجاری باشید. وکیلی که آگاه به کلیه امور املاک و مستغلات، طرح ریزی املاک و مالیات باشد. با اینکه وکیل نمی تواند مستقیماً برای شما پول درآورد، اما شغل او مهمترین شغل تیم برنامه ریزی شماست. چرا؟ چون فقط اوست که می تواند به شما کمک کند تا سرمایه تان را به خاطر معاملات بد و عدم صداقت و درستکاری سایر اعضای تیم از دست ندهید. البته برای این منظور لازم است که وکیلتان را در جریان کلیه امور قرار دهید. وکیل های کارکشته و حرفه ای حداقل ساعتی 50 هزار تومان یا حتی بیشتر برای شما هزینه خواهند داشت، اما مطمئن باشید که ارزشش را دارد چون با داشتن یک وکیل مطمئن دیگر خیالتان از هر بابت راحت خواهد بود.

 حسابدار

وظیفه حسابدار رسیدگی به حسابهای مالی روزمره شماست. اوست که اعتبار کارت اعتباری شما را کنترل میکند، رهن و اجاره ها را پرداخت می کند و با توجه به فصل مالیات، سعی می کند تا آنجا که می شود پولتان را پس انداز کند. احتمالاً گفتگو و برخورد شما با حسابدارتان بیشتر از سایر اعضای تیم خواهد بود.

بااینکه بیشتر حسابدارهای حرفه ای ساعتی حقوق می گیرند، اما مطمئناً کارهای شما پیچیده تر از آن است که با چند ساعت قابل رسیدگی باشد. به همین منظور بهتر است حسابدارتان را ماهانه استخدام کنید تا بتواند با دقت بیشتر به امور مالی شما رسیدگی کند تا شما هم خیالتان از بابت امور مالی روزمره تان راحت باشد. البته کارهایی مثل مشاوره های مالیاتی، مشاوره در معاملات و سرمایه گذاری هزینه های مجزا در بر خواهد داشت.

کارگزار بیمه

اگر سرمایه و دارایی هایتان زیاد است، برای امور بیمه خود نیاز به کسی دارید که خانواده، کار و احتیاجات شما را به خوبی بشناسد. اما تازمانیکه بیمه نامه را دریافت نکرده ای پولی نمی پردازید. البته دارایی های بزرگ، کمیسیون های گزافی هم خواهند داشت.

شرکت های مدیریت سرمایه

همه ی مؤسسات مالی، مدیریت سرمایه خصوصی ارائه می دهند. پیدا کردن چنین مؤسساتی کار چندان دشواری نیست. قسمت مشکل کار پیدا کردن یک مؤسسه خوب از این نوع است. در این قسمت راهنمایی هایی را در این زمینه برای شما مطرح می کنیم.

روابط خصوصی

تا می توانید با انواع بانکدارها صحبت کنید. هر سوالی که دارید آزادانه از آنها بپرسید. حتی می توانید از آنها بپرسید که اگر نصفه شب وسط یک شهر غریب کارت اعتباریتان را گم کردید چه باید بکنید، یا اینکه آیا می توانند برای انجام یک معامله به کمک شما بیایند. حقیقت این است که کارهایی که این بانکدار خصوص برای شما انجام می دهد، تقریباً مشابه کاری است که کارمد بانک محلتان انجام می دهد. اما تفاوت اینجاست که بانکدار خصوصی منتظر تماس شما و کاملاً در اختیار شخص شماست، برعکس مورد دیگر.

 شهرت لفظی

در انتخاب شرکت برنامه ریزی سرمایه، استفاده از تجربیات و نظرات دیگران می تواند مفید باشد. اما نباید فقط به حرف ها و نظرات دوستان یا حتی یک فرد متخصص اکتفا کنید. نباید بگذارید که شهرت یک موسسه توجه شما را به خود جلب کند، باید تا می توانید تحقیق و بررسی کنید.

 آموزش ببینید

نشریات و روزنامه هایی را مطالعه کنید که معمولاً مهمترین و بزرگترین شرکت های برنامه ریزی سرمایه را معرفی می کند. یک تیم برنامه ریزی سرمایه اساساً برای تقسیم مسئولیت ها ایجاد می شود، اما تنها مسئولیتی که نباید و نمی توانید بر گردن کسی دیگر واگذار کنید، مسئولیت تصمیم گیری است. از اینرو باید تا م یتوانید اطلاعات خود را در این زمینه ارتقاء دهید.

مدیریت سرمایه

استخدام یک تیم برنامه ریزی سرمایه خوب و درستکار به نظر کار دشواری می آید، اما وقتی افراد مناسب را دور خود جمع کردید و یک گروه عالی درست کردید، آرامش فکری پیدا خواهید کرد. اما دو چیز هست که همیشه باید به یاد داشته باشید.

اول اینکه، همیشه کارهای آنها را زیر نظر داشته و کنترل کنید تا به صداقت آنها اطمینان پیدا کنید. دوم اینکه، همیشه به دنبال یک گروه بهتر باشید. البته خوب است که با یک سری افراد خاص به طور پیوسته کار کنید، اما گر کسان دیگری پیدا شوند که بتوانند بهتر برای شما کار کنند و سرمایه تان را افزایش دهند، نباید از آنها بگذرید. این روابط شخصیتان نیست، تجارت است!

وضعیت پیچیده فعلی جهان تجارت، تواناییهای بسیار متفاوت سازمانها (توان مالی، توان تخصصی، نیروی انسانی، توان تکنولوژیکی و...)، ناپایداری محیطهای بازار و تلاش شرکتها به منظور کسب سهم بیشتری از بازار و امکان ورود به فعالیتهای جدید و سودآور تجاری، باعث شده است تا مقوله ادغام و گروهی شدن شرکتها به منظور استفاده بهینه از تواناییهای یکدیگر و فعالیت به صورت شرکتهای هولدینگ متداول گردد. از این رو سازمانهای توانا تمایل زیادی برای فعالیت در قالب هولدینگ و بهره گیری از تواناییهای یکدیگر دارند تا بدین وسیله ضمن فائق آمدن بر مسائل و مشکلات خود، به رقابت در سطوح بالاتری و فعالیت در عرصه جهانی بپردازند. یادآوری این نکته ضروری است که با چنین اقدامی و تبدیل شدن چندین شرکت به یک مجموعه هولدینگ، برنامه تدوین شده و ساختار سازمانی قبلی شرکتها جوابگوی وضعیت فعلی نخواهد بود و باید بازنگری و اصلاحات لازم در خصوص موارد فوق صورت پذیرد.

در کشور ما، موفقیت تلاشهای انجام شده در زمینه گروهی شدن شرکتها و فعالیت به صورت شرکتهای هولدینگ، مستلزم توجه به دو موضوع مهم یعنی اجرای دقیـق فرآیند برنامه ریزی استراتژیک و ساختار سازمانی متناسب است که در غیر این صورت عملکرد شرکتهای هولدینگ در داخل کشور از بازدهی مناسبی برخوردار نبوده و نتیجه چندان مطلوبی به همراه ندارد.

تعریف سازمان هولدینگ

در زبان انگلیسی «هولدینگ» مترادف با”CORPORATE” و PARENT”” آورده شده است و در زبان فارسی شاید بتوان آن را مترادف با «فراگیر» و یا «مادر» قرار داد.

به طور کلی، سازمانهای هولـــدینگ را می توان چنین تعریف کرد، گروهی از شرکتها که در آنها یک شرکت، مالکیت و اداره و یا فقط اداره کلیه شرکتها را برعهده داشته باشد، تحت عنوان هولدینگ قلمداد می شوند. مدیریت یک شرکت معمولی با مدیریت شرکتهای هولدینگ بسیار متفاوت است. از آنجا که بازتاب عملکرد مدیریت و نتایج حاصل از تصمیمات اتخاذ شده بر خود شرکت مادر (ستاد) تاثیرگذار خواهد بود.

لذا ضروری است مدیریت ارشد به منظور تصمیم گیری و اعمال نظر، علاوه بر بررسی و شناخت ستاد سازمان، با دیدی وسیعتر و شناخت کامل از شرکتهای تابعه، تصمیم گیری کند. بنابراین، مسائل و تصمیمات در سازمانهای هولدینگ همواره پیچیده و پرابهام و گاهی نیز همراه با تناقضاتی است که این سازمانها را نیازمند اجرای مدیریت استراتژیک با الگوهای جدید و مناسب می کند.

عوامل تاثیرگذار

الف - بینش ارزش آفرینی: هر سازمان هولدینگ ضروری است از یک اصل و دیدگاه ویژه ای برای ایجاد ارزش آفرینی، برخوردار باشد.

ب - ویژگی ممتاز: هر سازمان هولدینگ خصوصیات خود را (از قبیل مدل های ذهنی، ساختار، سیستم ها، عملیات و...) حول بینش مشخصی ایجاد می کند.

ج - کسب و کار محوری یا کانون تجارت: هر سازمان هولدینگ در زمینه یک کسب و کار خاص تخصص داشته و سایر فعالیتهای خود را حول آن تنظیم و سازماندهی می کند.

به منظور شناخت و درک ویژگیها و خصوصیات سازمان هولدینگ، باید پنج عامل مهم و مرتبط به شرح ذیل مورد بررسی و ارزیابی قرار گیرد: مدل های ذهنی در رابطه با بینشها، ارزشها و نگرشهای مشترک مدیران ارشد هولدینگ؛ساختار، سیستم ها و فرآیندهای شرکت مادر؛عملیات، خدمات و منابع؛ نیروی انسانی و مهارتها به عنـوان عامل ارزش آفرین در سازمان هولدینگ؛تعیین و معرفی موارد تمرکز یا عدم تمرکز.

با عنایت به مطالب فوق، یکی از مهمترین مسایل در ساختارسازمانهای مادر(HOLDING) ، تعریف صحیح ستاد و چگونگی تقسیم وظایف و مسئولیتها براساس فرآیندهای تعریف شده است.

دانشمندان روشهای مدیریت موجود را در سه سبک مدیریتی بر مبنای میزان مسئولیتها و وظایف سطوح مختلف تقسیم بندی کرده اند. در ذیل به اختصار به توضیح هریک از این مدلها خواهیم پرداخت.

1.مدل برنامه ریزی استراتژیک: برنامه ریزی استراتژیک تمرکزگراترین نوع در میان سه الگوی مزبور است. در مدل برنامه ریزی استراتژیک، ستاد سازمان در نقش طراح اصلی برنامه ها (MASTER PLANNER) ظاهر شده و مسئولیت هر گروه یا شرکت تحت پوشش را خود مشخص می کند. شرکتهای کوچکتر وظیفه اجرای بخشهای مختلف طرح اصلی را برعهده دارند.

در این سبک، سازمان بااستفاده از راهکارهای نشان داده شده  وظیفه تنظیم، هماهنگی و کنترل همه فعالیتهای بخشها و شرکتهای زیر مجموعه را برعهده دارد.

ستاد سازمان در این مدل، مستقیماً به مدیریت فراساختارها می پردازد و بسیاری از خدمات سطح شرکتها را ارائه می دهد. این شرایط در برگیرنده مدیریت نوآوریها نیز هست که مسئولیت کلیدی بسیار مهمی است. این روش در حالت افراطی، امکان ایجاد ارزش افزوده در هر یک از موارد فوق را دارد. تحقیقات دانشمندان برروی ساختارهایی که براساس برنامه ریزی استراتژیک شکل گرفتـــه اند، نشان داده که برنامه ریزی استراتژیک می تواند دستاورد بسیار کارآمدی باشد که در آن مدیران سازمان توانایی ایجاد ارزش افزوده را در شرایطی خواهند داشت که از جزئیات کار هر یک از شرکتها اطلاع داشته باشند. ولی اگر مدیران از جزئیات کار هریک از واحدها آگاه نباشند، استفاده از این روش بسیار مشکل و در بسیاری از شرایط غیرعملی است. به ویژه خطر از دست رفتن فرصتها، باتوجه به کمبود دانش نزد مدیران ارشد، که سبب جلوگیری از ورود به عرصه های جدید فعالیتهای تجاری می شود، وجود دارد.

باتوجه به مشکلات این روش، بسیاری از شرکتها با توسعه روش مدیریت برنامه ریزی استراتژیک به سطح تاکتیکی و محدودکردن سطح ارتباطی به درخواستهای خاص، به فرازهای جدیدی از این سبک مدیریت دست یافته اند.

2.مدل کنترل مالی: کنترل مالی، افراطی ترین نوع تفویض اختیار است. ستاد سازمان به مانند مادری عمل می کند که فقط در نقش یک سهامدار یا بانک ظاهر می شود. در این مدل، اهمیت کمی برای شیوه های تولید و بازاریابی در واحدها وجود دارد. حتی در بسیاری از موارد، شرکتها با آزادی کامل به رقابت با یکدیگر می پردازند. در این روش حتی شرکتها اجازه دارند تا سرمایه های خارج از سازمان را نیز جذب کنند. نقش ستاد سازمان در کنترل مالی به اختصاص سرمایه، تعیین اهداف اقتصادی، ارزیابی کارآیی، مداخله برای اصلاح کارایــی (بازار مالی) و پخش ریسک محدود می شود. مهمترین نقش ستاد سازمان عبارتست از استفاده از هسته مدیریت با کفایت که توانایی ایجاد ارزش افزوده به فعالیتهای تجاری مختلف با ایجاد استانداردها و بررسی کارایی را داشته باشد.

اجرای کامل این مدل به ندرت در سطح سازمانهای دولتی و خصوصی دیده می شود. این روش بیشتر یک حالت ایده آل و دورنمای فعالیت تعدادی از مدیران سطح بالای جهان است. مطالعات دانشمندان نشان داده است که اولاً، این روش بیشتر مناسب سازمانهایی است که در بازارهای پایدار با فناوریهای پیشرفته^ در جایی که زنجیره تصمیم گیری بسیار کوتاه و ساده است، فعالیت دارند. دوم آنکه، این روش نیازمند تشابه بسیار زیاد بین فعالیتهای اقتصادی واحدهای صنعتی است تا بتوان هسته مدیریت با کفایت ایجاد کرد. در غیراینصورت سازمان مادر، کفایت کافی برای کمک به شرکتهای تحت پوشش خود را نخواهد داشت. سوم، روش تعیین اهداف و ارزیابی کارایی باید یکسان باشد که این امر در شرایط بحرانی مشکلات فراوانی به همراه دارد. در نهایت آنکه این روش پس از مدتی از کنترل خارج می شود و بیشتر مناسب سازمانهایی است که دیدگاههای کوتاه مدت دارند. در این سبک، هیچ کس مسئول پرورش نوآوریها و یادگیریهای سطح سازمانی نیست. از طرفی ستاد سازمان فاقد نیروهای باکفایت برای ایجاد فرآیندهای لازم است. بنابراین، نوآوریها فقط محدود به مصرف می شود.

3.مدل کنترل استراتژیک: مدل کنترل استراتژیک، بین دو مدل قبلی قرار می گیرد و بیشتر سازمانهای دنیا از آن استفاده می کنند. این

مدل یک سبک مستقل نیست، بلکه پل ارتباطی میان برنامه ریزی استراتژیک و کنترل مالی است.

در این مدل، ستاد سازمان شکل دهنده (SHAPER) استراتژی ها است و بنابراین، حداقل نقشهای سازمان مادر به صورت زیر تعریف می شود.

تعریف و شکل دهی استراتژی های کلان سازمان به خصوص در تخصیص منابع و کنترل روشها؛

تعریف فعالیتهای متعادل برای شرکتها و ماموریت هریک؛ تعریف و کنترل سیاستهای سازمانی؛

پرورش نوآوریها و یادگیریهای سازمانی؛

تعریف استانداردها و ارزیابی بهره وری شرکتهای تابعه و ایجاد تغییرات

لازم سازمانی برای ارتقاء بهره وری. در این مدل، دیگر از یک برنامه اصلی طراحی شده توسط ستاد سازمان که وظایف شرکتها را تعیین می کند، خبری نیست. کنترل استراتژیک، بر پایه فرآیند توافق بر برنامه های اصلی طراحی شده توسط ستاد سازمان استوار است. کنترل استراتژیک در جایی وجود دارد که ستاد سازمان توجه کمتری به ایجاد وظایف برای شرکتها و بخشهای مختلف دارد و بیشتر به شکل دهی رفتارهای شرکتها همچنین ایجاد زمینه های کاری مناسب برای فعالیت مدیرانش می پردازد. بنابراین، می توان گفت ستاد سازمان با تسهیل ارتباطات و ایجاد اشتراک مساعی بین شرکتها و بخشها به ایجاد ارزش افزوده خواهد پرداخت.

یکی دیگر از مهمترین اهداف ستاد سازمان در این مدل به دست آوردن مزایای بیشمار از طریق هم افزایی در سازمان است. همچنین اهمیت ویژه ای برای افزایش سطح دانش سازمانی بااستفاده از فرآیندهای محک زنی(BENCHMARKING) و انتشار فعالیتهای صحیح در این مدل وجود دارد. در کنترل استراتژیک، خدمات و مشاوره ارائه شده توسط ستاد سازمان بیشتر جنبه اختیاری خواهند داشت. متخصصان پس از مطالعات فراوان نشان داده اند که موفقیت این سبک مدیریت، وابسته به رفتار یکسان واحدها و شرکتها است.

نتیجه گیری

در بین سازمانهای هولدینگ، مدل کنترل استراتژیک متداول ترین سبک است. زیرا همواره سازمانهای مادر تمایل دارند از مدل کنترل مالی به سمت مدل برنامه ریزی استراتژیک حرکت کنند (نمودار یک) و لذا به مــــدل کنترل استراتژیک تمایل زیادی پیدا می کنند. در این مدل، شرکتها برنامه های خود را براساس استراتژی های سازمان مادر تنظیم می کنند و ســــازمان آنها را بازبینی و کنترل می کند. لذا مسئولیت تدوین برنامه های عملیاتی و ارائه پیشنهادهای کلی به عهده شرکتهای تحت پوشش و تابعه است. از طرفی ستاد سازمان بادر اختیار گرفتن کارشناسان و متخصصان مجرب، به شرکتهای تابعه خدمات مشاوره ای ارائه می کند. در مدل کنترل استراتژیک، نتایج عملیات به طور مستمر مورد نظارت قرار می گیرد و ملاک ارزیابی مدیران شرکتها، صرفاً عملکرد خودشان است.

مطابق این مدل، ساختار سازمانی، افقی بوده و امور محوله براساس دو وظیفه کلی به شرح ذیل تفکیک می شود:

الف - توسعه و رشد سازمــــان و امور سرمایه گذاری؛

ب - اداره شرکتهای تابعه و تحت پوشش؛

معمولاً هریک از سازمانهای هولدینگ براساس دو مـــــاموریت اصلی فوق ایجاد می گردد و با تعریف دقیق فرآیندهای مربوط به هر کدام به سازماندهی و تشکیل ساختار سازمانی برمبنای فرآیندهـــــای تعیین شده می پردازند. اینکه فرآیندهای اصلی سازمان کدامند و ساختار مناسب برای تحقق فرآیندها به چه شکل باشد، بستگی به این دارد که سازمان از کدام یک از مدلهای ارائه شده برای سازماندهی خود بهره گیری کند. همان طور که در نمودار وضعیت تمرکز می بینیم، میزان تمرکز و عدم تمرکز بر نقشهای بیان شده در هریک از مدلها به عهده مدیران ارشد و تصمیم گیران هر سازمان می تواند متفاوت باشد